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李東生專訪:在風口上安身立命,依然要靠實業

發布時間:2017-11-25 23:51:08 瀏覽次數:1140



摘要: 2014年,TCL所在兩個主要行業——手機和電視均面臨洗牌。李東生說,面對“風口”必須回答兩個問題,“一個是你如何站到風口上去,另外就是飛起來之后怎么著陸。”

專訪TCL李東生:在風口上安身立命,依然要靠實業        TCL

鈦媒體注:從互聯網轉型到“互聯網+”戰略,一度占據行業風口的名牌企業們紛紛被套上了“傳統企業”這個不尷不尬的標簽。在互聯網風口來臨之時,傳統企業們顯得有些尷尬。TCL作為一家三十年企業,一邊開始將轉型提上日程,“雙+”戰略轉型、布局了互聯網金融板塊,但是在董事長李東生看來,“TCL核心業務的基礎依然是實業,智能互聯網應用也是建立在和智能終端產品匹配的基礎上。

實業一直是TCL安身立命的根本。這個法則,在什么時代,都不會過時。”以下是節選自《商業價值》記者張思的封面特寫,網絡首發鈦媒體:

根據2014年全年的財報顯示,在整體營收方面TCL突破了千億元,達到1010.29億元人民幣,同比增長18.41%;凈利潤42.33億元,同比增長46.73%。

取得這樣的成績實屬不簡單,2014年全球經濟整體表現并不好,國內經濟也有所回落,特別是TCL所在兩個主要行業:手機業面臨收縮與洗牌;電視廠商也受到了來自互聯網廠商入局所帶來的不確定因素的影響。

今年4月初,站在2015年春季發布會的舞臺上,TCL董事長李東生說未來TCL的目標是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。

這又是一個新目標。提出這個目標的TCL并不是要湊新風口“互聯網+”的熱鬧。30年來,對于一輪又一輪的潮流的轉換,李東生早已經司空見慣,反而他一直在強調:TCL是做實業的。至于時下流行的“風口”說,他很清醒,

“必須回答兩個問題,一個是你如何站到風口上去,另外就是飛起來之后怎么著陸。”

對于今天在風口上浮沉的人,著陸并不屬于他們思考的范疇。而李東生不同,從當年國產彩電大戰長虹、逆襲日韓品牌,到后來國產品牌出海并購,以及上一輪國產功能手機市場爆發增長,TCL趕上了過去30年中國商業領域所有的大趨勢。更難得的是,當年和TCL一起在風浪中摔打的對手,很多都退出了舞臺的中心。只有 TCL,始終在風口上徘徊。

任何產業都會經歷輪回,站在今天的時間節點回顧,在上一個手機產業的大潮中,TCL是唯一幸存的國產廠商,現在又再度進入了智能手機的全新輪回;而在電視產業的上一輪洗牌中,TCL成為取代日韓的國產大軍中的一員,現在要面對的則是互聯網廠商的入局以及智能化大潮的沖擊。

實業在手,江湖我有

2014年TCL的財報數據堪稱亮眼,而最值得關注的就是華星光電,在整個財報周期內華星成為整個集團的重要利潤來源,實現凈利潤24.34億元,不僅如此,華星的各項指標數值顯示其已經處于業界領先水平:華星光電產能已超過14萬片/月,產能稼動率(設備實際產能與設計產能的比值)和產品綜合良率以及主要運營、財務指標連續八個季度保持行業第一,產品結構進一步優化,48吋以上大尺寸產品銷量同比增長113%,超高清產品銷量同比提升247%。

對于TCL來說,華星光電不僅僅是重要的產業鏈布局,甚至成為了TCL的現金奶牛。當行業里正在熱衷于講述一個關于產業鏈的宏大故事的時候,李東生早已經把重要的產業鏈資源牢牢握在手里。

但是5年前投資華星光電的決策,也是一場豪賭。

自從2004年TCL國際化以來,虧損的陰影一直圍繞著TCL,一直到2007年集團才整體扭虧,業績狀況到2009年才開始逐漸有了起色。TCL通訊CEO郭愛平說:并購的前三年是十分艱難的,想的好事沒發生,沒想到的壞事倒是發生了不少。

TCL人的身心剛剛回復平靜,李東生就開始醞釀投資華星光電。當時很多人不看好,理由有二:

首先,國內已經或者正在籌建的高代面板產線已經不少,北京京東方的8.5代線,昆山友達光電的8.5代線,蘇州三星的7.5代線,廣州的LGD8.5代線等,累積下來全國有13個液晶面板項目,因此再投資的話未來可能面臨產能過剩,面板價格下跌。

第二,就是高代面板所需的投資額巨大,短期收回成本也很難。而同期的日韓液晶面板產線基本已經收回成本進入利潤回報期,還有緊隨其后的臺灣,現在進入TCL又要再度擔上虧損的風險。

李東生沒理由不知道這些,但是,如果只停留在目前的階段,TCL永遠不可能超越甚至趕上日韓企業,長遠來看缺乏核心零部件的制造能力,TCL永遠也難再邁臺階:彩電廠商用于采購面板的成本占據彩電整體成本的60%以上,再加上其他關鍵零部件如顯示芯片、智能芯片等,成本能夠占到總成本的80%左右。這要比顯像管時代的采購成本翻了一倍。

力排眾議之下,當時深圳市歷史上單筆投資額最大的項目——深圳華星光電8.5代液晶面板項目投產啟動。該項目注冊資本為100億元人民幣,其中TCL集團出資55億元人民幣,占注冊資本55%的股份。

李東生回憶:“當時我心里也是沒底的,我們資產加起來也沒有三星的十分之一,但是一定要做。”在這5年間華星盡力縮小與韓國和臺灣企業的差距,“現在來看當時的決策是對的,未來跟韓國企業的差距還會繼續縮小,除了半導體顯示之外我們還投了芯片。

華星的成功正是一個實業思維取得成功的例證。

環顧眼下,僅僅一個關于生態鏈的故事就可以令估值再度水漲船高,而已經真金白銀投下去的李東生習慣了用實業思維走路,他可能永遠也沒辦法講一個獲得高估值的好故事,但是卻會把眼光投向產業鏈的關鍵環節。
但是李東生也很清楚,僅僅依靠實業思維并不能把TCL帶入一個新的時代,TCL能否再度輪回、蛻變,李東生認為要靠雙輪來驅動:一個是國際化另一個則是“雙+”戰略轉型。

國際化浮沉

今天,國際化布局已經成為TCL邁向新一輪風口的驅動力。

通訊業務方面,TCL實現245.24億元營收,同比增長60.3%;凈利潤8.64億元,同比翻2.41倍,收入和利潤均創新高,成為2014年TCL旗下增長最快的業務。在出貨量排名方面,根據Gartner2014年第四季度數據統計TCL智能手機出貨量排在第七位,而在TCL發布的財報中特別提到了,銷售均價從2013年的45美元提升到了53.5美元。去年TCL通訊出貨量7349萬臺,90%的市場份額來自海外市場,重點包括歐洲、北美和拉美。

而在另一塊主營業務多媒體方面,銷售收入共計265.66億元,凈利潤1.9億元。在TCL幾塊業務中屬于發展較為平穩的,2014年海外銷售比例達到47%,在站穩歐洲市場后,TCL希望能夠拓展美國和新興市場兩個大區域。
今天李東生可以很肯定說地出:TCL的國際化是成功的。但是這10年國際化的道路付出的代價之大,幾乎讓TCL承受滅頂之災。

TCL-湯姆遜公司自2004年9月開始運作,至年底僅4個月即告虧;在北美市場與歐洲市場的持續巨虧,則直接導致TCL多媒體轉盈為虧。2004年底,全球彩電市場迅速從顯像管轉向平板,處在整合期的TCL和湯姆遜對于這一巨大的市場變化沒能第一時間捕捉,導致2005年中期才開始上市新一代的平板電視,其結果是銷量在歐洲大跌;同時,由于不熟悉歐洲的政策法規,在人員裁撤方面進展并不順利。

另一條戰線的情況也沒好到哪兒去。雖然阿爾卡特和TCL電光火石般地走到一起,但是后續問題很多是TCL沒想到的,正如郭愛平所回顧的,想象中的市場規模、先進的技術和專利這些好事沒能最大化地實現,反而壞事接連而至:人才流失,業務整合推進緩慢,因此在財報數據方面與彩電業務一樣,2004年第四季度便告虧損。而在TCL艱苦整合阿爾卡特的同時,國內手機市場的劇變,外資品牌再度成為主流,在幾年間令波導、夏新等昔日躥升的新星瞬間隕落。

在2005年,TCL兩條國際化的業務線都遭遇到雙重困難——內部整合加上外部市場變化,一年就虧掉了前三年的利潤總和。當時局勢之艱,壓力之大,哪怕10年之后,這種令人窒息的感覺都依然能夠強烈地傳遞給旁觀者。

但這其實也是李東生30年來任由時代變化,一直能夠帶領TCL穩居中國TOP企業的法則——先看對錯,再想過程。而這條對的路,都是在當時看來最兇險、最艱難的選擇。

“沒有這一并購的話,也許我們的手機業務,在過去的十年國內手機產業調整當中,可能都保留不下來。”回顧并購,李東生說:“在10年前,TCL兩個大的跨國并購奠定了整個業務國際化的基礎,奠定了今天海外業務的基礎。去年的銷售收入是一千億,其中來自海外的銷售收入達到454.62億,占比非常高,去年在我們整個銷售增長中,海外的業務貢獻達到46.60%,國內收入增長了大概是7.76%,這就說明經過多年的努力,海外業務的成長正在加快,我們有信心在2015年的成長速度依然會很高。”

李東生對于TCL國際化的態度一直都是:戰略正確,但是當時的戰術的確是有值得改進的地方,“現在大家對國際化已經沒有什么爭議了,都覺得這是一個方向,但是如何國際化,有很多路可以走,沒有哪一條路,哪一個方法是絕對正確的,關鍵是你如何把握和操作。”

第一代國產廠商出海的故事其實是類似的,開頭艱難,但是一旦整合完成,產生的協同效應也是不可估量的:經歷了整合之痛聯想坐上PC第一把交椅;而TCL無論在彩電還是手機,這兩個劇烈競爭的行業里活下來并穩居前列。

而從另一個角度來看,TCL和聯想能夠最終爬出國際化的大坑,與他們在實業上的雄厚實力和積累有著必然的聯系。正是他們在實業上不懈的堅持與投入,才讓自己有了一個堅實的根據地和騰挪的空間,最終用時間換取經驗和團隊,取得最后的成功。

“雙+”能否再度起飛

就在國際化進展順利,華星光電的表現令所有人刮目相看的時候,李東生選擇繼續進行高難度的跳躍——向互聯網轉型。

2014年TCL提出了“雙+”戰略轉型,李東生解釋道,“+是一種商業模式”。對于互聯網企業給傳統電視行業帶來的影響他并不回避:互聯網企業的加入能夠促進整個智能電視和智能應用的發展,他們的商業模式一定會對這個行業帶來很大的沖擊,對原來的商業模式甚至會有顛覆。

對于這個變化TCL也在努力適應,李東生認為應該“順勢而為”,

“一個企業無法去改變產品發展的趨勢,也無法去改變市場變化趨勢,我相信未來電視以及智能電視的應用一定會有很大的市場。10多年前,沒有人想到手機能形成那么大的生態系統帶來那么大的價值。另外,騰訊、阿里、百度這樣一大批移動互聯的企業,雖然很小,但它開發一兩個應用就能賺很多,而我們做電視,要賣多少臺才能賣這么多錢,這就是互聯網,因為互聯網有很多的新技術,很容易被技術顛覆和替換,這是互聯網的特點。”

對于這些跟以往競爭對手不同的新玩家,李東生表現得很淡定,“簡單講,我不相信互聯網企業跳進來做電視,就能在電視上超越我們,這并不容易。一些做手機的企業現在進來做電視,是否能做的比TCL更好,這并不見得。就算在互聯網非常發達的美國,他們的互聯網企業也沒有聽說過要做電視,微軟也想過做電視但都沒有成功,為什么?因為產品不是那么簡單的,需要很深厚的工業基礎做鋪墊。現在由于這些人進來一攪,就把利潤攪的不合理,因為他們的商業模式是產品不賺錢甚至貼錢,用服務來賺錢,這樣也許是對的,但如果你要賣服務,你可以找代工廠商做產品。現在跳進來做電視的,不賺錢,如果你研究這些企業的財報你會發現差不多都一樣。”

在智能電視的風口上,李東生從來就沒打算通吃,作為行業的老兵,李東生并沒有講一個關于產業鏈大整合的完美童話,他的想法更加直接和務實:實業+互聯網,把智能和互聯網技術嵌入到產品中,另外是產品+服務,原來只賣產品,現在產品賣出去之后,TCL給用戶提供基于互聯網應用的各種服務,而且服務是開放的,TCL只是搭建互聯網的平臺。換言之,TCL的電視可以用華碩的服務、也可以用優酷、樂視的服務,只要它開放,用戶就可以選。“我只是收一點過路費。”李東生這樣直白地描述TCL的模式,沒有一點包裝。

就在春季發布會不久前傳出了TCL投資33億元入股上海銀行的新聞,李東生和他所帶領的TCL風格未改,任何屬于未來的機會都不能放過。到了今天已經沒有太多人像當年那樣去唱衰和不看好,在當下流行產業“布局”的論調下,TCL趕上了潮流,在財務上并不會帶來太大負擔的這起并購,未來帶來的機會可能是現在無法完全預估的,李東生說:“金融服務板塊業務,我們以后會和上海銀行有很多的合作,他們也希望通過和我們的合作把一些新的金融服務產品,特別是基于各種智能終端的金融服務來做新嘗試,這一塊很小,慢慢做起,但未來它是一個機會,所以選擇我們作為戰略合作伙伴,他們邀請我們來投,希望大家能合作在這方面探索,小額的互聯網金融服務,未來和上海銀行在金融市場如果能找到對接,會給我們帶來新的價值。另外,33億是很多,但對比TCL將近900億的資產,其實不算多。”

雖然李東生要做“雙+”戰略轉型,也布局了互聯網金融板塊,但是他還是認為TCL核心業務的基礎依然是實業,智能互聯網應用也是建立在和智能終端產品匹配的基礎上。在李東生眼里,實業一直是TCL安身立命的根本。這個法則,在什么時代,都不會過時。【全文見BT傳媒《商業價值》雜志5月刊封面報道,記者:張思,網絡獨家首發鈦媒體】

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